Economía de la empresa, bloque 2: desarrollo de la empresa

2.1. LOCALIZACIÓN Y DIMENSIÓN EMPRESARIAL

El área de mercado se refiere al ámbito geográfico hasta donde llega la influencia espacial de la empresa con sus productos, campo o radio de acción de la empresa. Viene definida por la población potencial. En el análisis de las posibilidades, las empresas estudian sus factores de localización, es decir, el conjunto de circunstancias que aconsejan un determinado lugar para su instalación. Pueden referirse a la localización industrial o a la localización comercial.

Entre los factores de localización industrial se encuentran: la disponibilidad y coste del terreno, ya que aquellas empresas que requieren grandes superficies para su instalación tienden a localizarse alejadas de los núcleos urbanos, en zonas donde el suelo es más barato. La facilidad de acceso a las materias primas, ya que ahorra tiempo y disminuye los riesgos de manipulación. La existencia de mano de obra cualificada, pues el coste de la mano de obra varía de unas zonas a otras. La dotación industrial e infraestructuras, entendida como la existencia de otras empresas auxiliares. En el caso de plantas industriales, su instalación deberá situarse en zonas calificadas como de uso industrial (polígonos y parques industriales, parques empresariales o tecnológicos), dotadas de las infraestructuras de servicios necesarias. Los transportes y comunicaciones (cercanía a redes de comunicaciones, disponibilidad de medios de transporte…), las ayudas económicas o fiscales y otros factores como el desarrollo económico y social de la zona, ambiente de negocios imperante en la región, clima laboral y social existente (actitud de los trabajadores y los sindicatos)…

Entre los factores de localización comercial y de servicios se encuentran la proximidad a la demanda, visibilidad del local, coste del local, facilidad de comunicaciones y comodidad de acceso y la complementariedad de actividades.

La dimensión o tamaño de la empresa se refiere a la capacidad productiva o máximo nivel de producción alcanzable en un periodo de tiempo. Debe ser siempre revisable en la medida en que puedan producirse cambios en la demanda. La ocupación de hecho es la capacidad realmente utilizada y la capacidad ociosa es la capacidad no utilizada. Entre los criterios para medir la dimensión de una empresa se encuentran el número de trabajadores, volumen de ventas o ingresos, volumen de negocio o facturación, volumen de producción (unidades físicas o monetarias), recursos propios o neto patrimonial (capital aportado por los socios más las reservas que ha ido acumulando la empresa), los recursos totales o activo total (recursos propios o aportados por los socios y recursos ajenos o préstamos) y los beneficios netos anuales (después de deducir intereses e impuestos).

Tipo de empresas Nº trabajadoresActivo totalVolumen anual de ventas
Microempresa1-10< 2.000.000€< 2.000.000€
Pequeña10-50< 10.000.000€< 10.000.000€
Mediana50-250< 43.000.000€< 50.000.000€
Grande>250> 43.000.000€> 50.000.000€

2.2. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTERNO Y EXTERNO

El crecimiento puede orientarse en diversas direcciones. La especialización implica crecer incrementando la actividad en la que una empresa es especialista, mientras que la diversificación implica crecer entrando en nuevos productos y negocios. El crecimiento interno implica crecer contando sólo con sus propios recursos, mientras que el crecimiento externo implica unir los recursos propios con los de otras empresas para aumentar su dimensión. El mercado en el que se crece puede ser nacional o multinacional.

La dimensión óptima es la dimensión que permite a la empresa producir con el mínimo coste posible como consecuencia de las economías de escala, que se obtienen al disminuir el coste medio (coste por unidad) a medida que crece la empresa y aumenta la cantidad de producción. La economía de escala puede explicarse por razones relacionadas con el aspecto productivo, con el aspecto comercial o con el aspecto financiero. En cuanto al aspecto productivo, hay que tener en cuenta que la gran dimensión posibilita un alto grado de mecanización y permite aprovechar mejor las ventajas de la división del trabajo y la especialización, mejora la destreza y habilidad de los trabajadores, menor pérdida de tiempo en los cambios de tarea… así como disponer de equipos polivalentes, automatizar los procesos y emplear robots y máquinas con gran capacidad para realizar simultáneamente varias tareas, ahorro en costes y personal. El aspecto comercial permite que la empresa reduzca costes en sus compras a gran escala, consiga mejores precios de sus proveedores, disponga de más recursos para promoción y publicidad, investigación de mercados… y, en definitiva, que esté en mejores condiciones para renovar sus productos en función de la demanda, o diferenciarlos de los de sus competidores… En relación con el aspecto financiero, las grandes empresas tienen más posibilidades de acceso a las fuentes financieras y obtienen mejores condiciones, ya que su tamaño las convierte en clientes preferentes que se benefician de los tipos de interés más bajos.

Las empresas pueden optar por llevar a cabo el crecimiento por especialización o por diversificación.

En el crecimiento por diversificación la empresa rompe con su trayectoria anterior al desarrollarse en nuevos mercados con nuevos productos. A su vez, las estrategias de diversificación pueden dividirse en diversificación horizontal o relacionada, diversificación vertical o integración vertical y diversificación heterogénea, no relacionada o de conglomerado.

En la diversificación horizontal o relacionada existe alguna conexión o similitud entre los productos nuevos y antiguos; la empresa añade nuevos productos complementarios o sustitutivos, tratando de ofrecer una gama más diversa para atraer a nuevos clientes.

En la diversificación vertical o integración vertical la empresa trata de crecer añadiendo nuevas actividades a las actuales, dentro del mismo sector. Supone extender su actividad integrando otras actividades dentro de la cadena de valor del sector. Algunos motivos para optar por la diversificación vertical se encuentra el hecho de que garantiza abastecimientos en materias primas, en cantidad y calidad, realizando por sí mismas la provisión de materias primas, así como una distribución por sí mismas de la producción a gran escala. Algunas ventajas de este tipo de crecimiento son que cuando la integración es hacia atrás supone una garantía y seguridad en los aprovisionamientos (tanto en calidad como en cantidad) y cuando la integración es hacia delante, la empresa puede controlar la distribución. Entre sus inconvenientes, se encuentra el hecho de que se pierden las ventajas de la especialización, porque la empresa tiene que dirigir y gestionar nuevas actividades, alejadas de su especialidad y, además, aparecen nuevos costes de gestión derivados de la necesidad de coordinación entre las distintas actividades. Una alternativa a la integración vertical es la subcontratación, consistente en que una empresa (contratista o cliente) encarga a otra (subcontratista o proveedor) la realización de una actividad en unas condiciones estipuladas, con la garantía de que le comprará su producción si cumple esas condiciones. Estos acuerdos suelen ser estables y están basados en la confianza mutua y en la expectativa de obtener beneficios recíprocos. Entre sus ventajas, se encuentra el hecho de que el subcontratista tiene la garantía de unas ventas estables, tiene asegurada una provisión de suministros en tiempo y calidad y se recuperan las ventajas de la especialización, ya que cada una se especializa en aquello que sabe hacer mejor. La subcontratación está siendo muy utilizada en el sector de la automoción y de la construcción, en el sector textil, sobre todo en actividades de fabricación.

En la diversificación heterogénea, no relacionada o de conglomerado no hay ninguna relación entre los productos nuevos y antiguos. Se trata de explotar oportunidades rentables. Es la estrategia más arriesgada, entra en entornos competitivos nuevos, que implican nuevos conocimientos y nuevas estructuras.

En el crecimiento por especialización la empresa intensifica el esfuerzo en sus productos actuales, mejorándolos y ampliando sus ventas, tanto en sus mercados actuales como en nuevos mercados. Como variantes de la estrategia de especialización, se pueden utilizar estrategias como la penetración de mercados (incrementar las ventas de los productos actuales de la empresa entre sus habituales o consiguiendo nuevos clientes), desarrollo de mercados (introduce sus productos actuales en nuevos mercados, ya sea en nuevas áreas geográficas o en nuevos segmentos de un mismo mercado) o desarrollo de productos (mantiene su mercado actual, pero desarrolla nuevos productos relacionados con complementarios). Puede tomarse en consideración la siguiente matriz a la hora de optar por una u otra estrategia:

Matriz mercado/producto
 Productos ActualesProductos Nuevos
Mercados ActualesPenetración de mercadoDesarrollo de productos
Mercados NuevosDesarrollo de mercadosDiversificación

Diferencias entre crecimiento interno y externo

  • Crecimiento interno o crecimiento natural: se realiza a través de nuevas inversiones en el seno de la empresa con el fin de aumentar su capacidad productiva.
  • Crecimiento externo: se produce como consecuencia de la adquisición, fusión o alianza con otras empresas y da lugar a la concentración o integración empresarial. En una fase inicial, el crecimiento suele ser interno, pero cuando la empresa alcanza una dimensión importante, el crecimiento interno suele combinarse con el crecimiento externo mediante la unión o concentración con otras empresas. La concentración permite la reducción de costes a través de las economías de escala o del incremento del poder de negociación frente a proveedores y clientes, el control del mercado y mayor poder frente a sus competidores para eliminar los riesgos de la competencia y surge ante la necesidad de unir esfuerzos financieros cuando se trata de nuevos proyectos que requieren de grandes inversiones. Puede darse en varias modalidades:
    • Integración de sociedades: pérdida de personalidad jurídica de al menos uno de los participantes. Variantes:
      • Fusión: dos o más empresas desaparecen para formar una nueva a la que aportan sus respectivos patrimonios.
      • Absorción: adquisición de una empresa por otra, lo que implica la desaparición de la empresa que es adquirida.
    • Participación: una empresa adquiere una parte de las acciones de otras sociedades (sin pérdida de personalidad jurídica). Puede suponer el control mayoritario (más del 50% del capital social) o el control minoritario (menos del 50%). Si esta participación se hace a través de una empresa llamada “matriz”, que adquiere más del 50% de otras empresas llamadas “filiales” para ejercer el control de las decisiones, el grupo formado se conoce como holding.

Según la naturaleza de las actividades de las empresas la concentración puede ser concentración horizontal, si se unen empresas que realizan una misma etapa del proceso de transformación o que fabrican el mismo producto o prestan el mismo servicio; o concentración vertical o trust, si se unen empresas que realizan distintas fases de la cadena de valor de un bien. En la actualidad este supuesto no es muy frecuente, dado que las ventajas de la unión pueden conseguirse también a través de la subcontratación.

Cooperación empresarial

La cooperación empresarial se define como un acuerdo con el que las empresas unen sus esfuerzos para aprovechar las ventajas de actuar conjuntamente. Se denomina cooperación productiva cuando empresas competidoras cooperan en actividades de producción para reducir costes o compartir riesgos o recursos. Compiten en la fase de distribución y venta. Otra forma de cooperar es la subcontratación de los servicios de otra empresa. En el caso de la cooperación comercial, varias empresas se unen para comprar conjuntamente materias primas o mercaderías y conseguir unas condiciones más ventajosas. También es conveniente para entrar en nuevos mercados de forma conjunta. Por último, encontramos la cooperación tecnológica. Aalgunos ejemplos son la cesión de una patente para su explotación a cambio del pago de un precio o royalty, o la realización de proyectos de investigación conjunta entre empresas. Es frecuente también la asistencia técnica mediante la contratación de ciertos servicios, como el mantenimiento de equipos industriales o informáticos.

Existe la posibilidad de la cooperación mediante franquicia. La franquicia es un acuerdo a través del cual la empresa franquiciadora cede a la empresa franquiciada el derecho a usar una marca o fórmula comercial de reconocido prestigio a cambio de unos pagos periódicos. El franquiciador (titular de una propiedad industrial y un saber hacer) cede su imagen de marca para explotarla en un territorio en exclusiva, se encarga de su publicidad y promoción, y proporciona asesoramiento técnico y formación. El franquiciado paga una cantidad inicial y otras de carácter periódico, cuya cuantía dependerá del volumen de ventas, y se compromete a conservar y mejorar la reputación de la marca. Tiene las ventajas de que el franquiciado aprovecha las economías de escala del grupo franquiciador en las compras, la promoción y el reconocimiento de una imagen de marca de prestigio y a los franquiciadores les permite incrementar sus ventas sin asumir grandes inversiones, ya que el franquiciado se responsabiliza de su negocio.

Otro tipo de cooperación entre empresas son: Joint Venture o sociedades de riesgo compartido (alianza de dos o más empresas que aportan capital para constituir una nueva sociedad conjunta para desarrollar una actividad en la que tienen un interés común y que supone un cierto riesgo); unión temporal de empresas o UTE (asociación de dos o más empresas para acometer un proyecto concreto de duración limitada, cuya unión se disuelve una vez que concluye el proyecto), agrupación de interés económico o AIE (acuerdos entre empresas que deciden actuar conjuntamente para conseguir una ventaja común), consorcio (varias empresas establecen una organización compartida para acometer proyectos comunes. Ejemplo: creación de un consorcio para exportar sus productos), Venture-capital o capital-riesgo (una empresa proporciona financiación a otra, participando en su capital, con objeto de desarrollar un proyecto que tiene un carácter innovador y que implica cierto riesgo) y cártel (acuerdo entre empresas de un mismo sector para fijar la producción y los precios de un producto, como la OPEP, por ejemplo-. Al tratarse de un acuerdo para restringir la competencia, estos acuerdos están prohibidos en la Unión Europea, EE.UU. y otros países).

2.3. CONSIDERACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Y SUS ESTRATEGIAS DE MERCADO

Las pequeñas y medianas empresas o PYMES, son las más adecuadas para algunas actividades, como ocurre en el caso de actividades muy afectadas por la moda y de demanda muy inestable, como el turismo; actividades artesanales en las que es más importante la habilidad y destreza del factor humano en la mecanización; sectores de tecnología punta, que requieren personal altamente cualificado o actividades donde la creatividad es esencial; actividades en las que es importante el contacto directo con el cliente y el trato personalizado o actividades nuevas en las que es casi exclusiva la presencia de las pymes, porque hasta que los mercados no se consolidan, con una demanda suficiente y estable, no aparece la gran empresa (ejemplo: microinformática).

Sin embargo, la complementariedad entre empresas grandes y pequeñas es necesaria en muchos sectores, como en el caso de actividades agrícolas o artesanales en las que es frecuente que la producción se dé en pequeñas empresas, mientras que la comercialización y distribución la efectúan las grandes. Así reducen los costes de distribución y se ofrece un producto homogéneo (ej.: productos alimenticios que se producen en pequeñas exportaciones). También suele ser necesario en algunos sectores, en los que grandes empresas realizan la fabricación y pequeñas empresas se encargan de la distribución para adaptarse mejor a las exigencias de la demanda individual (ej.: industria del automóvil). Por último, en muchos sectores las grandes empresas productoras suelen necesitar una industria auxiliar de tamaño más reducido, abastecedora de componentes, envases, servicios de mantenimiento y reparación…

Entre las ventajas de las pymes se encuentra el hecho de contar con una mejor posición en los mercados locales, en los que se valora el trato personalizado y la relación más directa; son más flexibles para adaptarse a los cambios coyunturales de la economía, por lo que en épocas de crisis económicas reaccionan más rápidamente; las relaciones con los trabajadores son más fluidas y humanas, por lo que tienen menos conflictividad laboral; tienen una mayor adaptabilidad para satisfacer demandas de mercado muy específicas y necesitan menos inversión social.

Algunos de sus inconvenientes son el hecho de que los recursos financieros a los que tienen acceso son escasos y caros, puesto que se financian a través de las aportaciones de sus propietarios y de préstamos bancarios y o cuentan con la financiación del mercado de valores (bolsa). No pueden aprovecharse de las economías de escala propias de las grandes empresas y tienen poco poder de negociación con clientes y proveedores, casi siempre se limitan a aceptar las decisiones sobre precios y plazos que les marcan. Por otra parte, el nivel de cualificación y competencia técnica de sus trabajadores y directivos es generalmente menor que en la gran empresa. Por último, no pueden utilizar los grandes medios publicitarios, debido a sus medios limitados.

El 99% de las empresas de la Unión Europea son pymes, suponen una parte muy importante de los puestos de trabajo. Su capacidad para generar riqueza y empleo, su flexibilidad y su capacidad de adaptación las han convertido en punto central de las políticas de generación de empleo y desarrollo económico de los países de la Unión Europea.

2.4. INTERNACIONALIZACIÓN, COMPETENCIA GLOBAL Y TECNOLOGÍA

Las empresas multinacionales (EM) son compañías formadas por una empresa matriz que cuenta con filiales que operan en diferentes países y comparten unos mismos objetivos. La matriz es la empresa originaria del Estado donde inició su actividad y donde radica la gestión de la compañía. Las filiales se crean para operar en otros Estados. Cuentan con las siguientes características: la matriz ejerce control (total o parcial) de las filiales a través de su participación en el capital; la dirección y planificación están centralizadas en la matriz; son empresas de gran dimensión que producen con costes reducidos mediante la explotación de economías de escalas e importantes inversiones en investigación y desarrollo e innovación (I+D+i); son las mejor situadas en sus sectores para lograr una posición competitiva y se las juzga por el resultado del grupo.

Entre los factores que explican la dimensión multinacional se encuentran: la estrechez de mercados nacionales, que fuerza a la EM a buscar salida a sus productos en otros países; la necesidad de controlar la distribución de los productos, ya que la EM se instala en el exterior para vender sobre el terreno, introduciéndose en mercados a los que sería difícil acceder de otro modo; la capacidad para superar barreras proteccionistas, pues las EM se instalan directamente en esos países o se asocian con alguna empresa local y la facilidad para reducir los costes de producción, ya que reparten sus actividades entre diferentes países en función  de las ventajas que obtienen: fabricarán donde los factores sean menos costosos y reflejarán sus beneficios donde los impuestos sean más bajos.

Las empresas multinacionales cuentan con estrategias de desarrollo como la estrategia de exportación, que busca una salida de sus productos ayudándose de empresas del país receptor o mediante la venta directa; los sistemas de asociación, ya que se produce o se vende en otro país mediante acuerdos de cooperación con empresas locales, a través de concesiones de licencia de patentes, concesionarios autorizados, franquicias, subcontratación… o la inversión directa, pues una vez que es conocida y tiene éxito, llega el momento de establecerse en el exterior, a través de dos modalidades: creación de filiales propias de la EM (crear o adquirir empresas en el país extranjero para atender los mercados locales desde dentro) o creación de sociedades de riesgo compartido (joint venture) (alianza de dos o más empresas que aportan capital para constituir una nueva sociedad conjunta, cuyo objeto es operar en un nuevo mercado).

2.5. IDENTIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS DE LA EMPRESA MULTINACIONAL

Favorece el desarrollo de las economías emergentes al facilitar la actividad empresarial y el empleo. La aportación de tecnología avanzada genera una dependencia tecnológica del exterior, ya que no suele acompañarse de actividades propias de investigación y desarrollo.

La necesidad de capital hace que en muchos casos los Estados sean poco exigentes con las inversiones de las EM, ofreciendo unas condiciones muy permisivas en aspectos sociales, fiscales o medioambientales. Son frecuentes los casos de sobreexplotación de recursos naturales o condiciones de trabajo abusivas. Es más evidente en los casos de EM cuyas ventas superan el producto interior bruto de los países en los que se ubican.