Economía de la empresa, bloque 3: organización y dirección de la empresa

3.1. LA DIVISIÓN TÉCNICA DEL TRABAJO Y LA NECESIDAD DE ORGANIZACIÓN EN EL MERCADO ACTUAL

La división técnica del trabajo corresponde a la función de organización y se define como una forma de organizar la producción mediante la que se descompone el trabajo global en distintas actividades y estas, a su vez, en distintas tareas en las que se especializan los trabajadores. La división del trabajo aumenta la eficiencia y, por tanto, la productividad. Una manifestación de la división técnica del trabajo o especialización es la división de la empresa en diferentes departamentos.

La necesidad de organización o coordinación se deriva de la división técnica del trabajo. Tiene la ventaja de aumentar la productividad, pero requiere lograr la coordinación de las tareas de los diversos especialistas para lograr la eficiencia. Para ello, pueden seguirse otros principios organizativos o pautas de funcionamiento, como son:

  • Principio de autoridad y jerarquía: debe existir una línea clara de autoridad en todos los ámbitos de la empresa, formando una cadena jerárquica.
  • Principio de unidad de mando: cada persona debe depender de un solo jefe.
  • Principio de delegación de autoridad: consiste en asignar una tarea a un subordinado, dándole libertad para desempeñarla.
  • Centralización y descentralización: una estructura es centralizada cuando el poder se concentra en un solo punto o en unos pocos, mientras que se considera descentralizada cuando el poder se reparte a lo largo de la pirámide jerárquica. La descentralización dota a los directivos de los niveles inferiores de más autoridad, más iniciativa y les prepara mejor para el futuro.
  • Principio de alcance o ámbito del control: se refiere al número de personas que puede tener un jefe bajo supervisión para un control eficaz.
  • Principio de motivación y participación: la participación de los trabajadores en las decisiones de la empresa, la información, la comunicación y la creación de equipos de trabajo favorecen la motivación y compromiso con la empresa.

En una estructura organizativa de diseño vertical, primarán los principios de autoridad y jerarquía, de los que derivarán los de unidad de mando, ámbito de control, delegación de autoridad y descentralización. En una estructura de diseño horizontal priman los principios de división del trabajo y especialización, de los que derivan los de organización funcional, departamentalización y coordinación. En una organización con estructura de equilibrio, priman los principios de motivación y participación, de los que derivan los de información, comunicación, dirección por objetivos y trabajo en equipo.

Según McKinsey, los principios organizativos que caracterizan a las empresas de éxito son:

  • Tienen mejor identificados los objetivos a largo plazo.
  • Conocen mejor su ventaja competitiva y se centran en ella.
  • Tienen estructuras planas, simplifican procesos y reducen departamentos para disminuir costes y dar un servicio más rápido.
  • Mantienen un contacto estrecho entre empleados y clientes.
  • Organizan equipos de trabajo con especialistas para realizar las actividades complejas para responder más rápido a las exigencias de los consumidores.
  • Cambian su organización jerárquica por departamentos a una centrada en equipos y procesos.
  • Otorgan autoridad, información y medios para atender a los empleados que están en contacto con los clientes, de forma que puedan tomar decisiones sin la autorización de un superior.
  • Establecen sistemas de remuneración, evaluación y formación de los empleados orientados a la satisfacción del cliente.

A partir de la revolución industrial aumentaron las concentraciones de trabajadores en las fábricas, por lo surgió el interés por la organización y la mejoría de la eficiencia en el trabajo. Una de estas corrientes fue la escuela clásica que surgió a principios del siglo XX con los estudios de Frederick W. Taylor acerca de la organización científica del trabajo y que se conoce como dirección científica del trabajo o taylorismo. Esta teoría defendía la aplicación de métodos científicos a la organización (basados en la descomposición y racionalización de las tareas para lograr el modo más eficiente de realizarlas); separación radical entre dirección y trabajo; organización funcional (cada obrero recibe órdenes de tantos jefes especializados como facetas tenga su tarea); selección del personal más idóneo para cada tarea, con el adiestramiento adecuado; remuneración que incentive el esfuerzo y control del rendimiento del trabajador. Esta teoría fue criticada por su concepción del individuo como una máquina de ganar dinero y por su excesiva especialización y control de tareas. Dentro de la escuela clásica se encuentra también Henri Fayol, que elaboró una teoría general de la administración empresarial, centrándose en la organización del trabajo. Según esta teoría, la función administrativa o directiva es la más importante, pues controla el resto de las funciones de la empresa. Fayol defendía una organización jerárquica basada en los principios de unidad de dirección y unidad de mando, además de la división del trabajo, subordinación del interés particular al general, remuneración justa, equidad y benevolencia en el trato con los trabajadores.

Entre los años 20 y 30, surge la escuela de relaciones humanas, basada en los avances de la psicología y sociología, a través de experimentos como los de Elton Mayo, que introdujo diversas variables en una fábrica, concluyendo que el principal responsable del aumento de la productividad era el espíritu de colaboración. Las aplicaciones de la sociología al ámbito laboral dieron lugar al surgimiento de la sociología industrial, que se centra en el estudio de los conflictos de intereses y en el trabajo cooperativo. De aquí deriva el descubrimiento de la organización informal, es decir, el conjunto de relaciones no previstas por la organización formal, que se establecen entre las personas de una empresa que integran grupos afines y que influye en el funcionamiento de una empresa.

Por último, es importante mencionar el concepto de departamentalización, consistente en el proceso de división y agrupamiento de actividades y trabajadores en unidades específicas. Las divisiones resultantes se conocen como unidades organizativas o departamentos. La departamentalización se suele llevar a cabo en base a criterios como: departamentalización funcional (agrupar las actividades según las funciones básicas de la empresa); departamentalización geográfica (en grandes empresas con actividades dispersas físicamente); departamentalización por productos o servicios (utilizada en empresas con líneas de productos muy diferentes); departamentalización por clientes y canales de distribución (en empresas con clientes muy diferentes entre sí) y departamentalización por procesos (agrupar las actividades en función de las etapas del proceso productivo). Por último, si se combinan los diferentes criterios, puede llegarse a una departamentalización combinada.

3.2. FUNCIONES BÁSICAS DE LA DIRECCIÓN

La dirección se encarga de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y humanos que forman la empresa. Dado que una única persona no puede encargarse de todas las tareas de dirección que requiere una gran empresa, el trabajo directivo se ha dividido en puestos directivos intermedios, entre los que podemos encontrar: alta dirección (presidente y directivos de más alto nivel, encargados de controlar la empresa, fijar objetivos y líneas estratégicas y asegurar su correcto funcionamiento); dirección operativa o dirección de primera línea (directivos que están en contacto directo con los trabajadores, responsables de asignarles tareas y supervisar sus resultados, como por ejemplo, un jefe de almacén o jefe de un equipo de ventas); dirección intermedia (entre la alta dirección y la dirección operativa, se encargan de mantener a ambos en contacto, como ocurre con los directores de fábrica o jefes de ventas).

Las funciones de la dirección son la planificación, organización, dirección o gestión de recursos humanos y control. La planificación consiste en determinar los objetivos de la empresa y los recursos que se utilizarán para conseguirlo, por lo que es la primera función de la dirección. La organización consiste en definir las actividades y tareas que se van a desarrollar y distribuir el trabajo entre las personas que las van a realizar, además de determinar las relaciones de autoridad para cumplir los objetivos de la manera más eficiente posible. Los principios de autoridad y jerarquía determinan quién hace qué. La dirección o gestión de recursos humanos se ocupa de la selección, formación y asignación de personas a los puestos de trabajo, así como del diseño de incentivos para motivar a las personas. Es necesaria una adecuada capacidad de liderazgo para llevar a cabo esta función y conseguir que las personas se identifiquen con los objetivos de la empresa y estén dispuestas a trabajar para conseguirlos. La función de control consiste en comparar los resultados previstos con los resultados reales, identificando las desviaciones y corrigiéndolas. Con esto se pretende comprobar que la empresa se mantiene en la dirección prevista, por lo que es un complemento de la planificación.

Un sistema de dirección específico es la dirección participativa por objetivos (DPO), en el que los objetivos específicos se planifican de forma conjunta entre trabajadores y directivos y se revisan periódicamente. Su implantación se lleva a cabo en tres etapas: fijación de objetivos (reunión entre el superior y los subordinados para establecer los objetivos del periodo -un año o 6 meses-), aplicación (el subordinado es responsable de lograr los objetivos y determina el procedimiento) y evaluación (al final del periodo, superior y subordinado determinan el grado de cumplimiento de los objetivos, analizan las causas que han impedido su logro y establecen los objetivos para el periodo siguiente). Tiene como ventajas el hecho de que favorece la motivación de los trabajadores, mejora el compromiso personal, clarifica la organización, facilita la dirección y permite que las decisiones sobre remuneración y promoción sean más objetivas. Entre sus inconvenientes hay que tener en cuenta que a veces se produce desconocimiento por parte de los directivos de la DPO y de las pautas a seguir, dificultad en la fijación de objetivos para que sean verificables, centrarse en el corto plazo puede hacer que se descuiden los objetivos a medio y largo plazo y pueden derivarse conflictos de la negociación de los objetivos.

3.3. PLANIFICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

La función de planificación se encarga de determinar los objetivos de la empresa y los recursos que se utilizarán para conseguirlo, por lo que es la primera función de la dirección. En toda planificación, es necesario distinguir, según su horizonte temporal, los planes a largo plazo (3-5 años) y los planes a corto plazo (1-2 años). Según la amplitud del enfoque o nivel, encontramos los planes estratégicos (consideran la empresa como un todo e incluyen los objetivos globales) y los planes tácticos y operativos (desarrollan los planes estratégicos y los concretan para las unidades de negocio, divisiones o departamentos).

La planificación estratégica se estructura en las siguientes fases: en primer lugar, es necesario realizar un diagnóstico de la situación que permite definir los problemas actuales y futuros, sus interrelaciones y el análisis de oportunidades y amenazas del entorno (externo). Estudia el posicionamiento actual de la empresa en el mercado, de sus competidores y los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis interno). Para ello puede utilizarse la matriz DAFO o el modelo de Porter. A continuación, es necesario determinar dónde se quiere llegar, por lo que habrá que establecer la visión o imagen del futuro deseado para la empresa, la misión o propósito de la empresa, incluyendo los valores y convicciones de los promotores y altos directivos sobre el papel de la empresa en la sociedad, y los objetivos y metas, como la fijación de niveles de beneficios, rentabilidad, mejora de eficiencia y productividad, innovación, compromisos de responsabilidad social… A continuación, será necesario establecer la estrategia competitiva de la empresa, pudiendo elegir entre liderazgo en costes, diferenciación o segmentación. En esta fase se investigarán y determinarán las posibles líneas de acción alternativas, valorando sus ventajas e inconvenientes para elegir la mejor opción. El siguiente paso será la especificación de objetivos y formulación de planes parciales o tácticos, que concreten las directrices del plan estratégico. Estos planes incluyen los objetivos operativos (resultado final que se espera conseguir, por lo que deben ser medibles, alcanzables, realistas y fijados temporalmente), las políticas (orientaciones para la toma de decisiones), los procedimientos (forma exacta en que debe realizarse una actividad a través de una secuencia cronológica de acciones), las reglas (lo que se debe hacer ante determinadas situaciones) y los presupuestos (expresión en cifras de los resultados esperados, que pueden elaborarse en términos reales o previsión de unidades producidas, o bien en términos monetarios como presupuestos de ingresos y gastos). El último paso será determinar la forma de evaluación-control de la ejecución de los planes, de forma que sea posible adaptarse a los cambios del entorno.

3.4. DISEÑO Y ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

La organización formal es la que está establecida por la dirección y reflejada en su organigrama. En ella se definen las actividades de las personas o puestos de trabajo, unidades o departamentos, autoridad de los diferentes responsables, relaciones de coordinación y comunicación entre los miembros y unidades de la organización. Es oficial y conocida por todos los miembros de la empresa, que están obligados a aceptarla.

La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación, liderazgo e influencia que no depende de la dirección y que no es oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la componen y de los líderes que surgen espontáneamente. Nace como la expresión de vínculos personales de amistad, intereses comunes o reivindicaciones, que dan lugar a una serie de relaciones que no tienen por qué coincidir con las establecidas en la organización formal. Puede entenderse como una red de relaciones personales y sociales que se producen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí, lo que tiene como consecuencia que se creen normas de grupo, se asuman roles y se creen canales informales de comunicación. Por estos canales de comunicación circula información de todo tipo (comentarios, rumores…) En muchas ocasiones, la información circula por estos canales más rápido que por la vía formal, se genera la formación de líderes informales, que ejercen una autoridad de hecho en cuanto consiguen el reconocimiento del grupo y su influencia sobre el mismo.

Si las redes informales surgen como consecuencia de conflictos en la empresa, vacíos de poder, problemas o reivindicaciones no resueltas, pueden generarse problemas e interferencias con la organización formal. Los directivos deben reconocer la existencia de la organización informa, armonizando sus objetivos con los de la empresa, anticipándose a los conflictos y tratando de resolverlos.

La estructura organizativa de la empresa se representa de forma gráfica mediante el organigrama, que muestra las distintas unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas. Cumple dos funciones, pues por un lado informa a los distintos miembros de la empresa sobre su posición dentro de ella y sus relaciones de dependencia, y, por otro lado, es útil como carta de presentación ante el exterior. Para cumplir estas funciones, el organigrama debe reflejar con exactitud la estructura de la organización, debe estar actualizado, debe ser claro y sencillo, fácilmente comprensible para todas las personas que lo vayan a utilizar. En función de la jerarquía, en las organizaciones hay dos tipos de relaciones: lineales o jerárquicas y de staff o asesoramiento. Las relaciones jerárquicas se representan en el organigrama con líneas continuas y las de staff con líneas discontinuas.

Los organigramas pueden clasificarse:

  • Según su finalidad: pueden ser informativos (dan una visión general y presentan las grandes unidades organizativas) o analíticos (presentan toda la estructura reflejando todas las relaciones existentes).
  • Según su extensión: generales (representan toda la organización) o parciales o departamentales (representan un área concreta).
  • Según el contenido: estructurales (presentan las grandes unidades), funcionales (detallan la función de cada unidad) o de personal (incluyen el nombre de cada persona y su posición en la organización).
  • Según la forma: verticales (se representa la línea jerárquica de arriba abajo), concéntricos o radiales (la línea jerárquica se representa de centro a periferia) u horizontales (la línea jerárquica se representa de izquierda a derecha).

La estructura organizativa de la empresa está formada por los puestos de trabajo, los departamentos, los niveles de autoridad y jerarquía y los canales de comunicación. Las estructuras organizativas o formas burocráticas se pueden clasificar en:

  • Estructura lineal o jerárquica: se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados (ej. Estructura militar). Tiene las ventajas de que las áreas de autoridad están muy claras y la comunicación y órdenes son directas. Entre sus inconvenientes se encuentra el hecho de que cada directo es responsable de muchas actividades y no puede ser experto en todas. Además, son rígidas a la hora de adaptarse a los cambios y los subordinados dependen en exceso de los superiores. Pueden ser adecuadas para negocios pequeños.
  • Estructura funcional: los subordinados reciben órdenes y comunicación de varios jefes, cada uno de ellos especialista en una función. Tiene la ventaja de que cada supervisor trabaja en su especialidad y por tanto los trabajadores pueden contar con consejo y asesoramiento experto. Sin embargo, puede haber una menor disciplina si cada trabajador tiene más de un jefe y pueden darse confusiones en la ejecución de tareas. Los canales de comunicación son más complejos y puede haber problemas de coordinación.
  • Estructura lineal-funcional o línea y staff: trata de combinar las dos anteriores manteniendo la estructura jerárquica, pues el personal de staff solo aporta asesoramiento y apoyo técnico. Tiene las ventajas de mantener la unidad de mando y permitir el uso de especialistas para asesorar diferentes departamentos, pero entre sus inconvenientes encontramos que las decisiones pueden ser más lentas por la necesidad de hacer consultas y que el personal de staff incrementa los costes.
  • Estructura en comité: las decisiones y la responsabilidad se comparten por un comité de personas. Suele utilizarse junto con la estructura en línea y staff para decisiones concretas. Entre sus ventajas encontramos que las decisiones se toman considerando todas las perspectivas posibles y favorecen la coordinación. Como inconvenientes, cabe citar que la toma de decisiones es más lenta y puede llevarse a cabo por compromisos o intereses más que buscando la mejor alternativa.
  • Estructura matricial: combina la departamentalización por funciones y por proyectos, adoptando una estructura en forma de matriz de doble entrada, en la que los especialistas de diferentes departamentos funcionales que se unen para trabajar en proyectos específicos (sobre todo en áreas de I+D+i). Existe una doble autoridad, pues cada miembro del grupo recibe instrucciones del jefe de proyecto (autoridad horizontal) y del jefe de departamento (autoridad vertical). Tiene la ventaja de que es flexible para afrontar proyectos importantes que requieren la participación de varios departamentos. Su inconveniente principal se encuentra en los problemas de coordinación derivados de la doble autoridad.
  • Estructura multidivisional: implica la creación de unidades organizativas que funcionan de manera autónoma (divisiones o unidades estratégicas de negocio), coordinadas por la unidad de dirección general. El conjunto de las divisiones está coordinado y apoyado a nivel jurídico, financiero y tecnológico por la unidad de alta dirección. Son propias de grandes empresas en las que su crecimiento sea orientado a multiproductos, multiplantas o multimercados.
  • Modelo en trébol: se configura como un trébol, en el que una de sus hojas agrupa el núcleo estable y reducido de directivos y trabajadores, mientras que en otra se agrupan actividades que subcontratan a otras empresas en las que se incorporan trabajadores con contratación flexible. Son propias de organizaciones flexibles que tienden a la subcontratación de actividades y a la contratación temporal.
  • Modelo en red: se da en organizaciones de carácter abierto, formadas por la unión de grupos industriales, comerciales y financieros, interconectados por acuerdos y pactos entre las diferentes empresas que lo componen.

Las organizaciones que no cuentan con una estructura definida se denominan formas adhocráticas. Su diseño se ajusta a las tareas y objetivos de la empresa, basándose en los principios de motivación, participación y trabajo en equipo. Se da en organizaciones innovadoras que necesitan combinar equipos interdisciplinares de expertos en proyectos variables. Ej. Agencias artísticas.

3.5. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SU INCIDENCIA EN LA MOTIVACIÓN

El principal problema en la gestión de recursos humanos es integrar los intereses individuales con los objetivos de la empresa. La motivación es fundamental para ello, por lo que es imprescindible que se diseñen sistemas de evaluación, recompensas e incentivos que motiven de forma permanente a los trabajadores. Para ello es necesario también estudiar el liderazgo y los procesos de comunicación, pues no todas las situaciones requieren el mismo estilo de liderazgo. Además, es necesario emplear a las personas más adecuadas en cada puesto, para lo que hacen falta procesos de reclutamiento y selección, además de su formación posterior para adaptarse a los cambios de la empresa. Tras este proceso, hay que elegir el tipo de contratación adecuado y establecer los sistemas de control necesarios para que se cumplan los derechos y deberes del trabajador derivados de su contrato. En todas las organizaciones se producen conflictos de intereses, individuales o colectivos, que deben tratar de solucionarse de forma pacífica intentando que supongan una fuente de aprendizaje.

La dirección estratégica de la empresa debe analizar sus propios recursos y capacidades, incluyendo el capital humano. Debe centrarse en una perspectiva de competencias esenciales, formadas por el conjunto de aptitudes (conocimientos y habilidades) y actitudes (motivación) que tienen las personas. Los componentes de una competencia son: saber (conocimientos), saber hacer (habilidades y destrezas), saber estar (actitudes e intereses), querer hacer (motivación) y poder hacer (disposición de medios y recursos). El capital humano se considera, por lo tanto, una fuente de ventaja competitiva.

Los estudios sobre la motivación humana intentan explicar por qué las personas se comportan como lo hacen y de dónde proceden los impulsos que los llevan a actuar. En términos generales, una persona se encuentra motivada para hacer algo cuando ese acto satisface sus necesidades y se mueve para conseguirlo.

Según la teoría de Maslow (1949) sobre la motivación, ésta depende de cómo se satisfagan los cinco tipos de necesidades de las personas (de mayor a menor importancia): fisiológicas (necesidades primarias), de seguridad (en el empleo), sociales (integración y afecto), estima (reconocimiento y respeto) y de autorrealización (desarrollo de su potencial). Una vez satisfecha una necesidad más importante, la persona pasará a tratar de satisfacer la siguiente.

Según Herzberg (1959) los factores que influyen en la motivación son de dos tipos, pues existen factores que pueden generar insatisfacción y factores motivadores. Los primeros, también llamados insatisfactores o de higiene, son el salario, la seguridad en el puesto de trabajo, las condiciones de trabajo, los procedimientos de la empresa, la calidad de la supervisión técnica y la calidad de las relaciones interpersonales. Son los requisitos mínimos para que no se produzca insatisfacción, por lo que equivalen a las exigencias mínimas que debe cumplir la empresa. Los factores motivadores incluyen el logro, reconocimiento, contenido del propio trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento personal. Una vez cubiertos los factores mínimos, la motivación debe centrarse en los segundos.

Douglas McGregor (1975) plantea las teorías X e Y sobre el comportamiento humano. La teoría X defiende que las personas consideran el trabajo como algo impuesto, que solo se logra esfuerzo en el trabajo con control y amenaza, que las personas prefieren ser dirigidas a dirigir, tratan de eludir responsabilidades, tiene poca ambición, se resisten a los cambios y se preocupan por su propio interés. Según la teoría Y, las personas consideran el trabajo como una fuente de satisfacción, pueden autocontrolarse para lograr los objetivos que se les piden, asumen compromisos si reciben compensaciones, pueden asumir responsabilidades, son creativas, desean perfeccionarse y se motivan para desarrollar su potencial. A partir de estas teorías, este autor plantea que los líderes se comportan con sus empleados según la imagen que tengan de ellos, que les afecta y termina cumpliéndose.

William Ouchi (1982) elabora la teoría Z, en la que plantea que, para que los integrantes de una organización se sientan motivados, la organización debe basarse en el espíritu de consenso y de grupo, lealtad y confianza, responsabilidad colectiva y aprendizaje a partir de la experiencia.

Entre los factores de motivación se encuentran los incentivos económicos o elementos de la compensación monetaria (directa o en especie). Estos son el salario base (retribución monetaria en función de la categoría profesional y sujeta a convenios colectivos), los complementos salariales (incrementos al salario en base a sus circunstancias, funciones y evolución de los resultados de la organización) y las retribuciones en especie (bienes o servicios que se ponen a disposición de los empleados a precios inferiores a los de mercado o de forma gratuita, como puede ser el coche de empresa). El dinero, como factor motivador, es considerado de forma diferente por las distintas teorías de la motivación. Según Maslow, actuará como factor motivador cuando las necesidades inferiores no estén cubiertas. Herzberg afirma que puede entrar en la categoría de insatisfactores cuando es insuficiente o no existe. Según la teoría de las expectativas de Lawler III, el dinero permite satisfacer múltiples necesidades, además de las fisiológicas, como son las necesidades de seguridad, sociales, estima y autorrealización pues, si la persona cree que la mejora de su rendimiento conlleva un mejor salario, este se convertirá en el factor motivador por excelencia.

Además del dinero, otros factores de motivación son: el enriquecimiento del puesto de trabajo, puesto que un trabajo será menos motivador cuanto más monótono sea (será útil ampliar la variedad de tareas, darle sentido global e importancia a la tarea, dotar de autonomía al trabajador y favorecer la innovación); la política de incentivos y de promoción basada en méritos; delegar autoridad y responsabilidad para hacer a alguien partícipe de los objetivos de la empresa; comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos para que se sientan identificados con el proyecto empresarial; reconocer sus méritos; facilitar su participación; favorecer la formación y el desarrollo profesional; flexibilizar horarios y conciliación familiar.

El liderazgo es una forma de poder e influencia sobre el comportamiento de los otros. Según su origen puede clasificarse en poder de recompensa (capacidad para premiar); poder de coerción (capacidad para castigar); poder legítimo (basado en el reconocimiento de los demás hacia quien detenta el poder); poder de referencia (basado en la identificación de las personas con el líder) y poder de experto (basado en los conocimientos que las personas atribuyen al líder). El poder del directivo o autoridad formal se basa en los poderes de recompensa, coerción y legitimidad, mientras que el líder o autoridad informal se basa en los poderes de legitimidad, referencia y experto.

Los estilos clásicos de liderazgo son:

  • Líderes autocráticos: establecen los objetivos y los procedimientos, son dogmáticos y esperan obediencia. Centralizan la autoridad y toman las decisiones sin la participación de los subordinados.
  • Líderes democráticos: alientan la participación de los subordinados en la toma de decisiones, son abiertos y favorecen la cooperación y el apoyo entre los miembros del grupo.
  • Líderes liberales: apenas intervienen y sus orientaciones son mínimas, pues dan gran libertad de actuación a los integrantes del grupo.

Según las primeras teorías del liderazgo, los buenos líderes serían aquellos con inteligencia, iniciativa, creatividad… sin embargo, enfoques más actuales apuntan a que las diferentes situaciones requieren diferentes estilos de liderazgo. Las últimas teorías tienen en cuenta la personalidad del líder, las situaciones, las características de los empleados y su relación socioemocional con el líder, resumiendo los componentes del buen liderazgo en: capacidad para utilizar el poder con efectividad y de manera responsable; capacidad de comprensión de las personas y sus motivaciones; capacidad para inspirar ideas, sentimientos y acciones y capacidad para generar un clima favorable y responder y fomentar las motivaciones.

3.6. LOS CONFLICTOS DE INTERESES Y SUS VÍAS DE NEGOCIACIÓN

El artículo 37 de la Constitución española señala que “la Ley garantizará el derecho a la negociación colectiva laboral entre los representantes de los trabajadores y los empresarios, así como la fuerza vinculante de los convenios”. Según el tamaño de la empresa y el carácter de la representación, los colectivos pueden ser:

  • Delegados de personal: representantes de los trabajadores en las empresas que tienen entre 10 y 50 trabajadores. Puede haber un delegado de personal en empresas que cuenten con entre 6 y 10 trabajadores si lo deciden así. El número de delegados puede ir desde 1 (en empresas de hasta 30 trabajadores) o 3 (en empresas de entre 31 y 49 empleados).
  • Comité de empresa: es el órgano colegiado representativo del conjunto de trabajadores de las empresas con 50 o más trabajadores. Pueden ir desde 5 (en empresas de entre 50 y 100 trabajadores) hasta un máximo de 75 en las empresas más grandes.
  • Sindicatos: son organizaciones de trabajadores que tratan de defender sus intereses y mejorar sus condiciones laborales. Actúan de portavoces y negociadores de los trabajadores en relación con la patronal y el Gobierno.
  • Patronal: colectivo de empresarios que se organizan para defender los intereses del grupo. En España, la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) actúa de portavoz y negociador de la patronal en relación con los sindicatos y el Gobierno.

Los convenios colectivos son los acuerdos que regulan las condiciones de trabajo de una empresa o grupo de ellas. A estos acuerdos se llega mediante reuniones periódicas entre los sindicatos y la patronal. Si el convenio afecta a una única empresa, se reúnen el empresario o sus representantes con los delegados de personal o con el comité de empresa. Si el convenio afecta a varias empresas, se reúnen los sindicatos más representativos o los que representen al menos a un 10% de los miembros de los comités de empresa implicados en la negociación, con las asociaciones empresariales que representen al menos al 10% de los empresarios implicados. La negociación colectiva comienza con la comunicación a la otra parte de negociar un convenio, por escrito, señalando la representación, ámbito geográfico y personal al que se extenderá el convenio. Se envía una copia a la Administración laboral y la parte receptora deberá aceptar la propuesta. En el plazo de un mes se crea una comisión negociadora formada por 12 miembros de cada parte, aunque en convenios de ámbito superior puede llegar a 15 miembros. Los acuerdos requieren la aprobación del 60% de cada una de las dos representaciones. Tras llegar a un acuerdo se pone por escrito y es firmado por ambas partes. En el convenio colectivo se regulan aspectos económicos, como el salario, complementos de productividad, antigüedad, peligrosidad, horas extraordinarias… así como aspectos laborales, como la jornada laboral, descansos semanales, vacaciones, seguridad laboral, categorías profesionales, contratación laboral, faltas y sanciones, medidas sociales, promoción profesional… Debe incluir quiénes lo han negociado, a qué empresas y trabajadores afecta y por cuánto tiempo, así como la forma y plazo en que se puede denunciar. Debe, también, designar una comisión paritaria (en la que estén representadas las dos partes) para resolver las posibles discrepancias.

Cuando empresarios y trabajadores discrepan en la interpretación de una norma o existen conflictos de intereses, se produce un conflicto colectivo. La manera más habitual de solucionar este tipo de conflictos es a través de las comisiones paritarias y, además, se puede solicitar intervención externa (del Estado) que puede darse en forma de mediación (el intermediario propone una solución); arbitraje (el intermediario impone una solución) o conciliación (el intermediario trata de aproximar a las partes fomentando el entendimiento). Si no se llega a un acuerdo, el trabajador puede ejercer su derecho a huelga (artículo 28 de la Constitución) como medida de presión. Durante la huelga, el contrato de trabajo sigue vigente, pero se suspenden las obligaciones básicas del empresario (remunerar el trabajo) y del trabajador (trabajar) y en la empresa han de mantenerse unos servicios mínimos establecidos por la autoridad laboral. El empresario podrá adoptar el cierre patronal como medida en caso de conflicto colectivo. Cuando considere que pueden verse dañadas sus instalaciones como consecuencia de manifestaciones poco pacíficas o revueltas, podrá decretar el cierre del centro de trabajo, tiempo durante el cual los trabajadores no irán a trabajar y el empresario no tendrá que remunerarles, ya que el contrato se suspende durante ese periodo.