Economía de la empresa tema 3: entorno de la empresa y estrategia empresarial

1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA

El entorno específico está formado por aquellos factores que influyen sobre un conjunto de empresas que tienen características comunes y concurren en un mismo sector de actividad, mientras que el entorno general se refiere al marco global o conjunto de factores y circunstancias que afectan por igual a todas las empresas de una sociedad o ámbito geográfico.

Entre los factores del entorno general encontramos factores económicos, socioculturales, político-legales y tecnológicos. Entre los factores económicos, unos tienen carácter más temporal, como el nivel de actividad económica del país (ciclos económicos), la situación de desempleo, los tipos de interés, la inflación… Otros influyen de forma más permanente, como el grado de desarrollo económico y de industrialización del país, las infraestructuras disponibles… Entre los factores socioculturales se encuentran el nivel educativo, pautas culturales, estilos de vida, hábitos de consumo, tendencias de la moda, concertación o conflicto entre los agentes económicos, diferencias sociales, circunstancias demográficas… Todos afectan a la demanda de las empresas, que se ven obligadas a reaccionar adaptándose a los cambios si quieren garantizar su supervivencia. Los factores político-legales se refieren a las medidas que toman los gobiernos en su política económica y las leyes que establecen el marco jurídico en el que se mueven las empresas. Los gobiernos determinan la política fiscal y elaboran normas que regulan los diferentes mercados. El Estado interviene a través de políticas de promoción de la actividad empresarial o regulando determinados sectores. Los factores tecnológicos hacen referencia a los cambios y avances tecnológicos afectan a los productos y a sus procesos de producción. Deben incorporar mejoras técnicas si quieren mantener su posición en el mercado. La aceleración de las innovaciones disminuye el ciclo de vida de los productos (se introducen novedades en el mercado en un espacio de tiempo cada vez más corto).

Entre los factores del entorno específico encontramos proveedores y suministradores, clientes o consumidores, competidores e intermediarios o distribuidores.

El entorno específico se denomina también entorno sectorial. Un sector está formado por todas las empresas que ofrecen productos similares y que pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades. La estructura se define por el número y tamaño relativo de las empresas, presencia o ausencia de barreras de entrada, características de los productos en cuanto a su homogeneidad o diferenciación, tecnología, costes de producción… Una empresa es más competitiva si consigue ofrecer sus productos con una mejor relación calidad-precio que sus competidores.

El volumen de negocio o producción de un sector se refiere a la cantidad global de ventas que se genera en ese sector en un periodo de tiempo y en un espacio geográfico determinados. Puede expresarse en unidades vendidas, pero lo más habitual es que se exprese en unidades monetarias, calculando la facturación.

La facturación se refiere a la cantidad de ingresos o ventas de un sector. Se calcula multiplicando los productos vendidos por su precio.

Dentro de la producción global de un sector, la parte que le corresponde a una empresa concreta que participa en ese mercado es la cuota de mercado, que mide la relación en tanto por ciento, entre la producción de la empresa y la producción global del sector.

Cuota de mercado = (cifra de ventas de la empresa / cifra de ventas del conjunto de empresas del sector) · 100

2. LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR

El modelo de Michael Porter (1982) permite identificar las fuerzas competitivas o aspectos que concurren en el sector, que son:

Grado de rivalidad entre los competidores: la intensidad de la competencia del sector dependerá del tipo de mercado. Influye el grado de concentración del sector: un sector está concentrado cuando pocas empresas se reparten la mayor parte del mercado. Un sector está fragmentado cuando ninguna empresa tiene una participación importante en el mercado. La mayor o menor presión competitiva depende del grado de madurez del sector. En mercados nuevos o en expansión, la rivalidad será menor que en mercados muy concurridos y ya estancados o en declive.

Amenaza de entrada de nuevos competidores: la entrada de nuevos competidores está en función de las barreras de entrada al sector, que pueden producirse por diversos factores:

  • Las empresas ya instaladas tienen una ventaja de costes y de dominio de la tecnología, experiencia con proveedores, control de los canales de distribución…
  • Diferenciación de los productos: las empresas que llevan tiempo en el sector cuentan con una experiencia de aprendizaje en la mejora de sus productos.
  • Las fuertes inversiones de capital necesarias para comenzar a producir, sobre todo en sectores en los que el tamaño de las empresas es grande, suponen una barrera para una nueva empresa.

Amenaza de productos sustitutivos: especialmente si mejoran la relación calidad-precio de los productos existentes. Es mayor en sectores en los que el cambio tecnológico es acelerado.

Poder negociador de proveedores y clientes: si los proveedores son escasos y fuertes para imponer sus condiciones, y sus clientes están organizados y bien informados, las empresas tendrán menos margen de beneficios, mayor presión y competencia interna en el sector.

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: EL MÉTODO DAFO

El Análisis DAFO (debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades) es un método para analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa, amenazas y oportunidades del entorno, para conocer sus ventajas competitivas y la estrategia más conveniente en función de sus características y las del mercado. Parte de un análisis de la empresa externo e interno, para elaborar un cuadro resumen de su situación (matriz DAFO), para valorar las estrategias posibles.

En el análisis externo, el primer paso es detectar y analizar las amenazas y oportunidades del entorno, tanto general como específico. En el específico, suele utilizarse el modelo de las fuerzas competitivas de Porter. Las amenazas se refieren a los cambios en el entorno que, si no se afrontan a tiempo, pueden situar a la empresa en una situación competitiva de desventaja. Ejemplos: nuevos competidores con costes más bajos, nuevo producto sustitutivo, crisis económica, cambio brusco en las necesidades y gustos de los consumidores, nueva normativa medioambiental… Las oportunidades son los cambios en el entorno que, si se aprovecha, pueden mejorar la situación competitiva de la empresa. Ejemplos: mejora de la renta de los consumidores, eliminación de barreras proteccionistas, reducción de los tipos de interés, nuevas ayudas institucionales para la creación y desarrollo empresarial…

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización. Los puntos débiles son los aspectos internos que suponen una desventaja, mientras que los puntos fuertes son aspectos positivos internos que suponen una ventaja. La empresa debe analizar la cantidad y calidad de los recursos con los que cuenta y compararlos con los de otras empresas. Indicadores:

  • Capacidad directiva, comercial y de gestión: fuerte o débil.
  • Recursos financieros: satisfactorios o escasos.
  • Instalaciones y recursos tecnológicos: eficientes u obsoletos.
  • Ventajas en costes respecto de otros competidores: positiva o negativa.
  • Imagen de los consumidores sobre los productos de la empresa: buena, mejorable o inexistente.
  • Conocimiento tecnológico y programas de I+D+i (investigación + desarrollo + innovación): bueno, escaso o nulo.
  • Red de distribución comercial: buena y de confianza o deficiente.
  • Formación y motivación de los trabajadores: alta o baja.

MATRIZ DAFO

MATRIZ DAFOFortalezasDebilidades
Análisis interno¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que las demás? ¿Qué recursos superiores distinguen a la empresa? ¿Qué percibe el mercado como fortalezas de la empresa? ¿Qué elementos diferenciales la acreditan?¿Qué se puede mejorar? ¿Qué se debería evitar? ¿Qué percibe el mercado como debilidades de la empresa? ¿Existen dificultades financieras? ¿Existen resistencias al cambio en la organización? ¿Hay problemas de motivación del personal?
 OportunidadesAmenazas
Análisis externo¿Qué tendencias del mercado nos favorecen? ¿Existe una buena coyuntura económica? ¿Qué cambios de tecnología o en la normativa legal van en la dirección en la que está la empresa? ¿Qué cambios hay en la moda y en estilos de vida para anticiparnos a ellos? ¿Muestran debilidades nuestros competidores?¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo mejor los competidores? ¿Existen problemas con nuestros proveedores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Existen nuevos productos sustitutivos? ¿Qué factores están reduciendo las ventas?

El análisis DAFO tiene varias aplicaciones. Supone una serie de estrategias al alcance de la empresa para corregir sus debilidades aprovechando oportunidades o para defenderse de las amenazas basándose en sus puntos fuertes:

MATRIZ DAFOPuntos fuertesPuntos débiles
OportunidadesEstrategias ofensivas Se usan los puntos fuertes de la empresa para aprovechar las oportunidades.Estrategias de cambio Buscan superar las debilidades, aprovechando las oportunidades.
AmenazasEstrategias defensivas Tratan de evitar las amenazas detectadas con las fortalezas de la empresa.Estrategias de supervivencia Es la peor situación, tratar de reducir las debilidades para sobrevivir a las amenazas.

Los cambios en el entorno pueden ser vividos como oportunidades o amenazas según ala predisposición de la empresa ante esos cambios.

4. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA

El plan estratégico sigue una serie de pasos. En primer lugar hay que determinar dónde estamos a partir de un diagnóstico de la situación, para lo que hay que conocer la estructura del mercado y las oportunidades y amenazas de su entorno (análisis externo) y realizar el análisis interno. Para ello son útiles herramientas como la matriz DAFO o el modelo de Porter. En segundo lugar es necesario decidir adónde queremos llegar, para lo que será necesario tener visión de futuro, plantearse una misión o propósito, es decir, por qué y para qué existe la empresa, incluyendo los valores y convicciones de los promotores y altos directivos sobre el papel de la empresa en la sociedad. También será necesario establecer objetivos y metas que concreten la misión de forma más operativa, como lla fijación de niveles de beneficios y rentabilidad alcanzables, mejora de la eficiencia y productividad, grado de innovación deseable, compromisos de responsabilidad social que se asumen… En tercer lugar debemos establecer por dónde queremos ir, es decir, elegir la estrategia competitiva. En cuarto lugar hay que precisar cómo llegar, cuándo y con qué recursos e implantar la estrategia mediante planes parciales, que deben recoger los recursos (presupuestos) y responsabilidades (cómo y quiénes los ejecutan). Por último, será necesario controlar cómo vamos, llevando a cabo un control del grado de consecución de los objetivos en cada momento. La respuesta positiva o negativa de mercado actúa como un test que orienta sobre la validez de las decisiones adoptadas y sus posibles cambios.

A la hora de elegir la estrategia habrá que tener en cuenta que las decisiones estratégicas implican a toda la organización con las que se pretende encauzar la vida de la empresa a largo plazo; en caso de error los efectos pueden ser muy negativos y difíciles de subsanar, así como el hecho de que las decisiones tácticas y operativas tratan de desarrollar las decisiones estratégicas a través de planes parciales y, en caso de error, son más fácilmente corregibles.

La estrategia competitiva se basa en la búsqueda de una posición favorable en un sector determinado. La base es conseguir algún tipo de ventaja competitiva que permita a la empresa obtener mejores resultados que la competencia. Para obtener ventaja competitiva existen tres posibles estrategias:

  • Liderazgo en costes: la empresa produce con unos costes inferiores a los de sus competidores manteniendo una calidad aceptable. Permite rebajar los precios y aumentar la cuota de mercado, poniendo en dificultades a los competidores.
  • Diferenciación: pretende lograr que el bien o servicio ofrecido se perciba en el mercado como único o exclusivo. Los clientes están dispuestos a pagar algo más. La diferenciación puede basarse en características del propio producto o en aspectos complementarios: atención al cliente, servicio postventa…
  • Segmentación o creación de nichos de mercado: elección de una parte o segmento del mercado en el que decide especializarse. Puede ser más eficaz que otras que se dirigen a un mercado más amplio. Una vez elegido el segmento o nicho de mercado, las empresas adoptan una estrategia de liderazgo en costes o diferenciación, pero concentrándose en el segmento elegido.

5. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL

Los costes sociales son aquellos provocados por la actividad privada de la empresa pero que son soportados por la sociedad en su conjunto.

La responsabilidad social de la empresa (RSE) hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos legales y éticos que la empresa asume para cuidar y mejorar los impactos de sus actividades sobre los ámbitos social, laboral y medioambiental.

Entre los ámbitos de responsabilidad social encontramos:

  • Compromiso con la sociedad: se demanda que las empresas se comprometan con el desarrollo económico, social y cultural de la zona donde actúan, manteniendo y generando empleo, y evitando el despido de trabajadores o el traslado de la compañía a otros países (deslocalización). A las multinacionales se les exige una actitud más responsable con los derechos humanos.
  • Clima de confianza con los trabajadores: clima de cooperación, motivación y participación de los trabajadores y mejora de las condiciones laborales.
  • Credibilidad ante clientes y consumidores: las asociaciones de consumidores exigen mayor espeto a sus derechos y mayor claridad y fiabilidad de la información sobre los productos que venden. Se demanda calidad y precios razonables, garantías posventa, que se atiendan las reclamaciones.
  • Respeto al medio ambiente: se exige a las empresas que utilicen técnicas eficaces para tratar las emisiones y los vertidos contaminantes, recuperación de materiales y desarrollo de estrategias de ahorro energético, creación de productos más duraderos y fáciles de reparar, envases ecológicos…

Respecto a la responsabilidad medioambiental es necesario tener en cuenta que las empresas consumen energía y recursos naturales escasos a un ritmo superior al que pueden regenerarse, y producen contaminación y residuos a unos niveles superiores a los que la naturaleza puede asimilar. Todo esto ha dado lugar a cambios importantes en el entorno empresarial: consumidores más responsables ecológicamente, promulgación de una ley medioambiental más exigente y concienciación de los ciudadanos. Hay empresas que adoptan una actitud pasiva y consideran que la responsabilidad medioambiental hace perder competitividad por razones de costes. Sin embargo, desde una actitud positiva y estratégica, el medio ambiente se considera como una parte fundamental del entorno empresarial. El factor medioambiental afectará negativamente a las empresas que no reaccionen ante los cambios (o lo hagan tarde) y afectará positivamente a las empresas que sepan aprovecharlos como fuente de nuevas ventajas competitivas.

6. MARCO JURÍDICO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL

Una de las funciones de las administraciones públicas es establecer el marco jurídico que regula la actividad económica. El Estado regula la actividad de los agentes económicos. El ordenamiento jurídico viene determinado por una serie de normas y principios que constituyen el derecho mercantil, un derecho especial, aplicable a los empresarios y sus actos. Adquieren la condición de empresario todas las personas físicas que realicen una actividad económica de forma profesional, habitual y en nombre propio, así como todas las sociedades mercantiles en cualquiera de sus distintas formas jurídicas.

El Código de Comercio es la ley básica del derecho mercantil español, de 1885, con constantes modificaciones para adecuar su contenido a la realidad de cada momento a través de leyes complementarias que regulan actividades concretas del empresario.

Los principios jurídicos básicos son:

  • Libertad de empresa: libertad de crear y gestionar empresas, de acuerdo con las necesidades e intereses generales de la sociedad.
  • Derecho de propiedad: facultad de usar y disponer de las cosas a favor de aquellos que son reconocidos como propietarios. El artículo 33 de la Constitución reconoce el derecho a la propiedad privada, pero con la limitación de respetar los derechos de los demás.
  • Libertad de contratación: la mayor parte de los acuerdos en el ámbito empresarial se realiza mediante contrato, un compromiso, con fuerza legal, de que dos o más personas realizarán alguna actividad. Para que sea efectivo legalmente, ha de reunir algunos requisitos:
    • Debe ser voluntario, las partes han de tener acceso a la información y actuar libremente.
    • Los contratantes han de ser competentes.

El valor del contrato se refuerza por la penalización que su incumplimiento acarrea (indemnización o imposición de cumplir lo pactado).

Por último, cabe mencionar otros aspectos del marco legal de las empresas como son  los derechos exclusivos, la defensa de la competencia y la normativa contable, fiscal y laboral.

Derechos exclusivos: la ley garantiza el uso exclusivo durante cierto tiempo de los inventos e innovaciones aplicables a la actividad empresarial (patentes), los nombres comerciales y las marcas. Para ello, debe obtenerse el título de propiedad industrial a través de su registro en la Oficina Española de Patentes y Marcas.

Defensa de la competencia: la Ley de Defensa de la Competencia tiene la finalidad de defender la competencia de prácticas que puedan restringirla o falsearla. Ha creado una institución independiente del Gobierno, la Comisión Nacional de la Competencia (CNC), encargada de vigilancia, inspección e investigación e instrucción de los expedientes contra quienes incurran en ellas y de establecer las sanciones correspondientes. La Ley de Competencia Desleal trata de impedir los comportamientos desleales de las empresas.

Normativa contable, fiscal y laboral: obligaciones que afectan a la empresa en sus diferentes ámbitos.